Оглавление Введение Понятие делового совещания и разновидности Подготовка к деловому совещанию Проведение делового совещания Заключение Список использованных источников и литературы Введение

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

Понятие делового совещания и разновидности………………………………...5

Подготовка к деловому совещанию……………………………………………8

Проведение делового совещания……………………………………………….11

Заключение……………………………………………………………………….15

Список использованных источников и литературы…………………………...16

Введение

Совещание в организации – один из важнейших инструментов коммуникаций. Оно позволяет как представить информацию, так и получить обратную связь о производственном процессе, перспективах, взглядах, настроениях. Но совещания могут стать и мощным дестабилизирующим фактором. Основные враги эффективного совещания – эмоции, неподготовленность, неумение определиться с целью, неумение понять и услышать позицию другого участника, неумение задавать и уточнять вопросы, отсутствие подведения итогов.

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в данной ситуации становятся:

- коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание);

- участники совещания (специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется её решать).

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим случаям:

- Во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать своё мнение;

- Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно несколько структурных подразделений организаций или фирмы;

- В-третьих, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Однако, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы.

Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага.

В данной работе будет рассмотрены общие правила проведения делового совещания, а также как подготовится к деловому совещанию, какие правила поведения людей необходимо соблюдать на совещании, какие существуют эффективные приёмы управления ходом делового совещания и основные этапы принятия решения на деловом совещании.

Понятие делового совещания и разновидности.

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом.

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

- регулярность проведения;

- сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

- урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ).

Руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

В вопросе организации деловых совещаний следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к её реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

- четко определить целевую направленность и предмет совещания;

- выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

- не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке».

При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на её освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению: вырабатывающие и принимающие решения; разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения: разовые; регулярные; периодические.

По количеству участников: узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек); представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания: с фиксированным составом; с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; комбинированные.

По принадлежности: партийные (и других общественных организаций); административные; научные и научно-технические; объединённые.

Таким образом, деловые совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе.

Подготовка к деловому совещанию.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания ведущий должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав её участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

При установлении темы совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведёт к ощущению необязательности её предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашённые на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учёт мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подаёт множество предложений, сообщает новую информацию, формирует своё мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнёров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Завершающий этап организации - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определённый объём работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или ёго части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Таким образом, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:

- в организационной деятельности нет мелочей;

- техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

- должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

Проведение делового совещания.

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступления или о порядке принятия решения. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, то он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой организации и проведения дискуссии.

Процесс обсуждения на совещании необходимо постоянно контролировать, иначе разговор может уйти от обсуждаемой проблемы или «застрять» на каком либо вопросе.

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, участникам совещания надо точно определить проблему. В её определении обычно участвуют все присутствующие, а руководитель совещания старается добиться от них новых идей. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации менеджеры и другие участники совещания оказываются дезориентированными, и совещание не приводит к позитивным результатам. Чтобы этого не происходило, следует принимать решения по пяти этапам.

Первый этап – установление контактов. Когда руководитель совещания начинает совещание, то его первая задача – создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, он должен сообщить каждому о том, что оценил его присутствие.

Второй этап – это определение проблемы. Руководитель совещания может проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники дадут своё определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения.

Третий этап – это определение целей. К этому этапу переходят сразу после определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: « Мы определили проблему, а в чём состоит наша основная цель при её решении? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурном обсуждении некоторые участники совещания чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый участник вовлечен в обсуждение. Руководитель совещания может использовать обобщение, придав мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.

Четвёртый этап – выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель совещания быстро даёт свое определение проблемы и намечает цели. Но если он затратит достаточно времени на предыдущих этапах, то увидит, что присутствующие на заседании работники более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это проявится еще более отчетливо, если он каждому уделит своё внимание. Именно на четвёртом этапе руководителю совещания имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала большинство участников совещания выдаст свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые присутствующие работники будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у присутствующих готовность к действию. Вести совещание – это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?». Такой вопрос приведёт участников совещания к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо руководителю самому раздать поручения.

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить – все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, руководитель совещания сильно продвинется в исполнении задуманного.

Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективное проведённое совещание должно иметь конкретные последствия. Руководителю совещания при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет выполнять, и, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания.

В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком протоколе не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе.

Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих, а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании.

Заключение

Таким образом, совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Конструктивная подготовка и умелое проведение совещания помогут эффективно решить актуальные проблемы, достигнуть цели, установить оптимальный психологический климат в рабочей группе и избежать побочных эффектов (усталость, раздражение, обида, стресс).

Список использованных источников и литературы:

1. Де Джордж Р.Т. Деловая этика /пер.с англ. М.., Прогресс. 2003. С.736.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник.- М.: ИНФРА – М, 2004. С.368.

3. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров. - М.: ГроссМедиа, 2007. С.128.

4. Психология и этика делового общения: Учебник для ВУЗов /Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С.282.

5. Самохвалова А.Г. Деловое общение: путь к успеху. - Кострома: КГУ,

2007. С.332.

6. Фомичев А.О. Конструктивное совещание. Техники коллегиальной работы. - Спб.: Питер, 2005. С.160.