Книга: «психология и эффективность производства»
Коммуникативная среда в организации.
Коммуникационная среда - совокупность условий, позволяющих группе людей/организаций (субъекты среды) реализовывать желание и необходимость обмена информацией путем прямого обращения друг к другу.
Коммуникационная среда может быть универсальной – предоставляющей одинаковые возможности:
технические – каналы передачи информации, сервисы передачи информации и т.п.
эмоциональные – отношение со стороны субъектов среды, принимающих информацию, к ее источнику
социально-этические для обмена информацией без ее ограничения в форматах представления, тематике, способах передачи и т.п.
Коммуникационная среда может быть специализированной – имеющей такие ограничения.
Локальная информационная среда обеспечивает процесс обмена между субъектами, необходимость и желание в обмене информацией которых определена общностью определенных характеристик (общностью интересов, географически компактное расположение субъектов среды, социально-демографические характеристики субъектов и т.п.).
Глобальная информационная среда обеспечивает возможность обмена информации между любыми субъектами среды в границах действия технологических средств обмена информации между субъектами.
Внешняя коммуникация организации.
Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если нужно было бы проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые были бы связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций. У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т. п.), а также проводя различные социологические опросы.
Организация — объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.
Это далеко не полный перечень примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.
Организационная культура как «душа» организации.
Введение в практику термина «орга низационная культура» относится к концу 70-х годов.
Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управ ления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.
Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культу ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио нально-государственный и этнический факторы.
Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культу ру на макро и на микроуровне.
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание себя и своего места в организации (одни культу ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави симость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру гих — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использова ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон ного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функцио нальной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (раз нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация пита ния; едят ли работ ники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; со блюдение временного распорядка и поощрение за это);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату су и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);
• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);
• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или си лу; информирование работников; подходы к объясне нию причин и др.);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от ветственность; чистота рабочего места; оценка ра боты и вознаграждение; индиви дуальная или групповая работа;).
Указанные характеристики культуры организации, взя тые вместе, отражают и придают смысл концепции организацион ной культуры.
Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:
♦ отражение в миссии организации ее основных целей;
♦ направленность на решение личных проблем или производст венных задач фирмы;
♦ преданность или безразличие людей к организации;
♦ источник и роль власти;
♦ стили управления, способы оценки работников;
♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;
♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;
♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;
♦ ориентация на стабильность или изменения.
Корпоративная культура («культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.
Под организационной культурой понимается система коллек тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми рует общую для всех психологию.
Под ценностями понимаются свойства тех или иных предме тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель ностью для большинства членов организации, что позволяет им слу жить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутрен них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни тельность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная эти ка и пр.
Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации, Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие уни версальные правила поведения.
Обряд - повторяющееся мероприятие, проводи мое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.
Ритуал - совокупность мероприя тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци онным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работ ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из менений.
Нормы и стиль поведения — отноше ние между работниками, внешним субъектам, осуществление управленче ских действий, решение проблем.
Лозунги, - призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организа ции.
Традиции - ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативны ми (дедовщина).
Менталитет - образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они мо гут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об щение, внутренние взаимоотношения.
В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур: одна, преобла дающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уров ней; подразделений; профессиональных, региональных, нацио нальных, возрастных, половых и других групп).
В организации может существовать контркультур. Данный вид культу ры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:
• первый — это национальная культура;
• второй — организационная культура данной организации;
• третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.
Выделяют сле дующие элементы системы показателей анализа культуры.
Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).
Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.
Экономическая система — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный под ходы.
Политическая система — то, что преимущественно ис пользуется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а мо гут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система — нематериальные духовные сред ства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются орга низации.
Система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья — способ, с помощью которого культу ра предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет забо ту о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха — пути социализации людей и использо вания своего свободного времени: внимание спорту, виды ак тивного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.
Функции оргкультуры
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализует ся через запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включить ся в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.
3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы по ведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.
5. Ориентирующая - направляет деятельность ор ганизации и ее участников.
6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.
7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольно го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не кое неуловимое целое, оказывающее огромное воздейст вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Переговоры в организационном контексте.
Во многих орга низациях такая форма профессиональной деятельности, как ведение переговоров, рассматривается вне рамок органи зационных целей (Лит. 27). При таком подходе конкрет ные переговоры представляются уникальными, и их успех оценивается безотносительно к тому, что происходит на других переговорах. Между тем, данные исследований по казывают, что введение переговоров в общий контекст де ятельности организации резко повышает эффективность процесса переговоров в целом. Одним из примеров оши бок, которые при этом допускаются, может служить сме шение конкретной сделки, обсуждаемой на переговорах, и более широких отношений между организациями. На рис. 3.21 показан традиционный цикл «сделка — взаимоотно шения», который часто приводит к тому, что уступки, сде ланные «ради поддержания отношений», в конечном счете приводят к разрыву этих отношений, поскольку сторона, до бившаяся уступок, требует от партнера все больше и больше.
Предпочтительным оказывается другой цикл, в котором конкретная сделка отделена от проблемы взаимоотноше ний, качество которых обеспечивается другими методами, в частности, расширением «пирога» переговоров, повыше нием взаимного доверия и т.д.
В целом преимущество переговоров, помещенных в орга низационный контекст, иллюстрирует таблица, представ ленная ниже.
| Шаги переговорного процесса | Ситуационный подход | Институциональный подход | Примеры инструментов и процедур |
| Определение целей | Цели устанавливаются на основе каждой конк ретной ситуации | Цели каждых перегово ров связаны с более общими корпоративны ми целями | • Четкая информация о корпоративных целях • Образцы постанов ки целей |
| Подготовка к перегово рам | Подготовка проводится в каждом случае своя; иногда вообще нет вре мени на подготовку | Подготовка хорошо структурирована; пере говоры организуются с учетом опыта всей орга низации | • База данных о про шлых переговорах • Схемы категоризации • "Желтые страницы" коллег • Консультации с кол легами |
| Ведение переговоров | Участники переговоров действуют как одинокие волки при незначитель ном контроле сверху; считается, что успех или провал зависят от лич ных способностей | Участники переговоров стараются максимально удовлетворить корпора тивные интересы и со гласовать их с интере сами другой стороны | • Сценарии перегово ров, которые увязыва ют стратегии с харак тером конкретных переговоров • Тренинговые про граммы, укрепляющие корпоративные цели • НАОС |
| Анализ переговоров | Анализ проводится не регулярно; упор на со кращение расходов и процент заключенных сделок | Анализ проводится си стематически; упор не только на результаты каждых переговоров, но также на то, как они про водились; информация о каждых переговорах анализируется, чтобы ее можно было использо вать на будущих пере говорах | • Структурированные вопросы обзорного ха рактера, направленные не только на результат, но и на процесс • Опросные формы, которые включаются в базу данных о лучших переговорах |
Неформальные группы: организация внутри организации.
Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:
в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;
формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.
Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, "тайный телеграф"‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть ( неформальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп .
Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.
Как заставить неформальную организацию работать на вас?
(принципы управления неформальными организациями):
признание факта существования неформальной организации;
выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;
выявление неформальных лидеров и управление ими;
объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает,
неформальные организации продолжают существовать.
Причины существования неформальных организаций:
чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;
взаимопомощь;
защита (сила - в единстве);
общение - доступ к неформальному получению информации;
симпатия.
Характеристики неформальных организаций
Социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.
Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.
Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование
Понятие инновационных изменений и организационного развития.
Инновация – ( от латинского «innovation» - нововведение¸ изменение, обновление) деятельность по созданию, освоению, использованию и распространению нового , с целенаправленным изменением, вносящим в среду внедрения новые элементы, вызывающие изменение системы из одного состояния в другое.( Современный словарь иностранных языков)
Инновационный процесс - это процесс развития, объект управления развитием организации, процесс разработки и освоения новшеств.
Инновация – это не просто создание…. Распространение новшеств, это изменения, которые носят существенный характер, сопровождаются изменениями в образе деятельности, стиле мышления. (А.И.Пригожин)
Инновационные технологии – это производство ( изобретение) нового для организации компонента.
Инновационная деятельность – это особая деятельность по согласованию возникающих в результате инноваций дезорганизаций в процессах обучения и воспитания.
Нововведение - это процесс введения «новшеств» - таких компонентов или связей, которых раньше не было.
Различаются следующие новшества:
- по предмету изменений (цели, условия, формы организации образовательного и управленческого процессов);
- по глубине преобразований (модифицирующие - обеспечивающие усовершенствование, частичное изменение; комбинированные – новое сочетание традиционных элементов; радикальные – принципиально новые);
- по масштабности ( локальные - частичные изменения в технологии; модульные – целостные изменения в какой-либо из подсистем организации; системные – перестройка всей организации на основе новой идеи);
- по ресурсоемкости ( объем материальных, временных, интеллектуальных и иных затрат, необходимых для внедрения);
- по уровню разработанности (полностью подготовленные – прошедшие апробации и недостаточно подготовленные новшества) (В.С. Лазарев)
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов, а процессные означают новые методы организации производства. Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия.
По типу новизны для рынка инновации делятся на:
а) новые для отрасли в мире;
б) новые для отрасли в стране;
в) новые для данного предприятия (группы предприятий).
По месту инноваций в системе (на предприятии) можно выделить:
а) инновации «на входе» предприятия (изменения в выборе сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
б) инновации «на выходе» предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
в) инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
а) радикальные (базовые);
б) улучшающие;
в) модификационные (частные).
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) предложена расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. Согласно этому признаку инновации подразделяются на:
1) технологические; 2) производственные; 3) экономические; 4) торговые; 5) социальные; 6) в области управления.
Известна классификация инноваций, предложенная А.И. Пригожиным, включающая разделение инноваций по пяти группам на основе критериев:
1. Распространенности (единичные и диффузные);
2. Места в производственном цикле (сырьевые, обеспечивающие (связывающие) и продуктовые);
3. Преемственности (замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие и ретровведения3);
4. Охвата ожидаемой доли рынка (локальные, системные и стратегические);
5. Инновационного потенциала и степени новизны (радикальные, комбинаторные и совершенствующие).
Модели изменений. Модель процесса изменений К. Левина.
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.
говоря об организационном развитии, имеют в виду поведенческие и технологические (в смысле технологии управления) стороны менеджмента, соответственно, изучаются эти вопросы в курсах организационного поведения и менеджмента. Для теории организации же более важным аспектом рассмотрения являются институциональные аспекты, которые в большей степени связаны со свойствами организации как таковой.
Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):
«размораживание»;
«движение»;
«замораживание»
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.
С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.
Психологические барьеры инновационных изменений и организационного развития.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.
Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее /7/.
При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.
В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.
Проблема управляемости и планомерности изменений и ново введений внутри организации (впрочем, как и многих других про цессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного разви тия. Под организационным развитием понимается «долговремен ная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5).
Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, со здает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изме нений должна быть связана с теми аспектами организационной куль туры, которые препятствуют эффективной работе организации.
Целенаправленные нововведения в организации могут быть ре ализованы на трех уровнях:
1) организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);
групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);
индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).
Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психоло гические последствия) и индивидуальном (личностные психологиче ские изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.
На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивле ния инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдель ных подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к ста бильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить соци альные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости по терь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не прине сут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью орга низационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и само развития, что будет отражением культуры организации.
Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в ус ловиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров не доверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации но вовведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организацион ным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группово го уровней рассмотрения эффекта инноваций (2).
Среди самых распространенных средств реализации измене ний — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведе ниям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудни ками, достижению согласия относительно необходимости и спосо бов реализации изменений, повышению уверенности в необходи мости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других не гативных чувств, часто сопровождающих изменения.
Психологическое сопровождение организационного развития.
Идея создания конкретной программы тренинга организационного развития и принятия инноваций в организации, отражающей спе цифику российской действительности, возникла у нас с профессором Е. К. Завьяловой по запросу одной из активно развивающихся компа ний-производителей пищевых продуктов в середине 1990-х гг. Это был период активного развития организации, выхода ее на новые сег менты рынка и при этом неустойчивости ее организационной струк туры, частой смены высшего руководства, слабой и несфор мированной организационной культуры. К своему удивлению, руководство компании столкнулось с негативными психологиче скими последствиями позитивных, на его взгляд, изменений, свя занных с организационным развитием, в виде постоянного недо вольства линейных руководителей производства неопределенностью ситуации, критичностью производственников по отношению к выс шему руководству и сотрудникам офиса. В организации возрастало чувство тревоги, неопределенности, отчужденности и неуверенности в завтрашнем дне, проявлялось отрицательное отношение к любым усилиям администрации что-либо изменять. Речь, на наш взгляд, могла идти либо об «инновационном шоке», либо об «инновацион ной усталости». Поэтому при разработке программы тренинга, ко торый решило провести руководство, мы сосредоточили свое вни мание на работе с людьми, непосредственно включенными в инновационный процесс — реципиентами инноваций. На первом плане стояли вопросы об осмыслении сложившейся ситуации, о воз можности позитивного вклада каждого участника группы в органи зационное развитие, о его личных чувствах и переживаниях, о ра боте с этими чувствами и включении каждого сотрудника в процесс осмысления организационных изменений.
Исходная идея тренинга может быть подвергнута переработке и изменению в зависимости от организационной специфики, ключе вых проблем организации и целевой аудитории. Ниже представле на достаточно универсальная авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций, которая но сит концептуальный характер и при необходимости может быть на полнена различным содержанием.
Основные направления деятельности психолога организации.
Работа психолога в организации осуществляется по нескольким направлениям, и в первую очередь, это подбор и расстановка персонала в организации.
Подбор и расстановка персонала включает в себя диагностику при приеме на работу и составление профессионально-психологического портрета, включающего в себя описание, как интеллектуальной сферы сотрудника, так и его психофизиологические и личностные характеристики, на основании которого психолог дает рекомендации по подбору оптимальных должностных постов для сотрудников.
Другим направлением работы организационного психолога является психологическое сопровождение трудового процесса и обучение персонала.
Это направление достаточно обширно и включает в себя:
составление психологического портрета основных профессий в организации,
создание благоприятного климата в коллективе,
сплочение коллектива,
преодоление конфликтных ситуаций,
проведение разумной политики поощрения и санкций,
личностный рост сотрудников.
Третье направление работы психолога в организации - это определение социально-психологических характеристик коллектива.
Это необходимо для того, чтобы развивать корпоративную культуру, выявлять ожидания сотрудников относительно перспектив развития организации, относительно руководителей разных звеньев. Кроме этого, на данном этапе работы психолог выявляет основные социальные потребности сотрудников организации и производит мониторинг степени удовлетворенности трудом в коллективе.
Еще одно направление работы организационного психолога - психологическое просвещение с целью повышения психологической компетентности всех сотрудников.
И, наконец, психолог в организации производит индивидуальное психологическое сопровождение сотрудников организации, помогая им разрешать проблемные ситуации, возникающие в различных сферах жизни.
Так, психолог помогает сотрудникам организации справляться со стрессами, подавленным настроением, преодолевать семейные трудности, а также трудности, возникающие в общении с другими людьми.
Функции организационного психолога определяют конкретные задачи его работы в организации, которые могут быть представлены тремя категориями.
1. Работа с персоналом:
* оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);
* профессиональная ориентация и консультирование;
* социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;
* ускорение процессов адаптации работников в организации - взаимодействие руководителя с подчиненными.
2. Организация труда:
* аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);
* изучение условий труда, организации рабочих мест;
* анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стимулирования труда, безопасности труда).
3. Организационное управление и социальное планирование:
* социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;
* формирование групповых норм, морали, организационной культуры;
* профилактика и разрешение конфликтов;
* контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;
* создание «команды»;
* повышение дисциплины труда;
* лояльность по отношению к организации.
Квалификационная характеристика должности психолога в организации.
В квалификационных характеристиках должности психолога в организации содержит должностные характеристики руководителей, специалистов и служащих строительных организаций: объединений, трестов и приравненных к трестам организаций, а также строительных управлений и приравненных к ним организаций.
страница 1 ... страница 2страница 3страница 4страница 5
скачать
Другие похожие работы: