Книга: «психология и эффективность производства»
История возникновения и современные исследования психологии организаций.
Психология организации зародилась в Др. мире, ее проблемы прослеживались в трудах Аристотеля. Активное развитие происходило в военном деле (А. македонский). Как наука зародилась в 20 – м веке, в работах Гуго Мюненсберга (его книга: «психология и эффективность производства» 1913). Внедрил понятие психологии в бизнес и промышленность. Одним из первых провел исследования в области безопасности труда.
Первые индустриальные психологи занимались исследованием проблем повышения эффективности производства.
Способы повышения эффективности производства:
Совершенствование методов отбора и подготовки работников.
Оптимальное проектирование трудовой деятельности.
Применение оптимальных стратегий организации труда.
Уолтер Скотт проводил исследования в области рекламы, особенности приема на работу, аттестации кадров, в особенности на должности немецких офицеров.
Ф. Тейлор, Френк и Милам Гилберт занимались анализом рабочего времени и движений работника.
К концу 30 – х годов только в Америке функционировало более 100 индустриальных психологов.
Брюс Мур в 1921г защитил первую докторскую работу по индустриальной психологии при университете Корнеги.
В период 2 мировой войны более 12 миллионов военнослужащих прошли военный тест, который в 1940 разработал Ричардсон.
Большое значение в развитие психологии организаций сыграли Хоторнские исследования.
Современная проблематика помимо профессионального отбора, занимается повышением производительности производства, занимается изучением проявления человеческого фактора в тех или иных ситуациях, возникающих в производственном процессе, исследованием проблем мотивации, лидерства, изучает причины таких явлений как употребление алкоголя на рабочем месте и прогулами, влияние организации на личную жизнь человека и др.
Предмет, цели, задачи курса психологии организаций.
Предмет психологии организации – это особенности проявления психики и поведения людей, а так же психологические закономерности развития и функции различных организаций.
Цель курса: развитие профессионального мышления в области организационной психологии.
Задачи: - освоение терминологического аппарата психологии организации;
- получение знаний в сфере методологии и теории психологии ор-ции;
- понимание психологических процессов в организационной деятельности;
- научиться разрабатывать практические рекомендации по усовершенствованию деятельности организации и уметь использовать их на практике организационного консультирования.
- владение практическими навыками в профессиональном отборе и формировании профессиональной культуры.
Связь психологии организаций с другими отраслями науки.
С общей, социальной, психологией управления и труда, инженерной, возрасной и педагогической психологией.
А так же тесная связь с правом, политологией, социологией, менеджментом и культурологией.
Организации как объект психологического исследования.
Организа́ция - представляет собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распре¬деления обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры. Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений. Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы.
Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции. Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления.
Любая организация – это очень сложная система. Сложные системы – это системы, воспринимающие информацию от внешней среды и определенным образом реагирующая на эту информацию.
Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем:
• детерминированность элементов системы (действие одного элемента системы (отдела организации, например) сказывается на других элементах системы;
• динамичность системы (способность под воздействием внешней среды и внутренних возмущений оставаться некоторое время неизменном качественном состоянии);
• наличие в системе управляющего параметра (элемента) - например, руководитель организации;
• наличие в системе контролирующего параметра – элемент системы постоянно контролирующий состояние, но не оказывающий управляющего воздействия;
• наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.
Организация и личность: взаимосвязь и противоречия.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Личность – это совокупность индивидуальных, социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать.
Другим свойством личности является активная деятельность, направленная на познание и преобразование окружающего мира.
И третье свойство личности заключается в устойчивости, что позволяет прогнозировать поведение человека.
Поведение людей определяется эмоциональными и рациональными факторами, внутренними склонностями и внешней обстановкой, вкусами, взглядами, мотивацией.
Черты личности формируются под влиянием многих факторов.
Природные свойства: физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие.
Социальные факторы: роли, статус, образование, опыт, привычки, круг общения.
Хорошее знание и понимание руководителем черт личности, способствуют успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него.
Любая личность характеризуется: 1. Общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, внимание, работоспособность, организованность, общительность и др.);
2. специфическими свойствами – под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;
3. подготовленностью к деятельности (совокупность умений, знаний, квалификации, навыков, привычек);
4. направленностью, т.е. ориентированностью своей активности, возникающей во многом под воздействием социальных моментов (интересов, стремлений, идеалов, убеждений);
5. определенным складом характера;
6. биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);
7. психологическими особенностями: диапазоном деятельности, который может быть общим, видовым и специальным; стилем работы и динамики психики;
8. психологическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течении сравнительно длительного периода времени (возбуждение, апатия, депрессия).
Феномен организационного поведения.
Организационное поведение – это исследование поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов, которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация.
Организационное поведение основывается на теоретических подходах к поведению человека. Теоретические подходы к поведению человека в организации:
Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности.
Поддерживающий подход предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы.
Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах, методы организационного поведения. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширительному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследование.
Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к достижению определенных результатов. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации.
Системный подход к организации предполагает, что организация рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения»индивиды - организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.
Групповая деятельность в организационных системах. Классификация групп.
Группа – это существующая в едином пространстве и времени, объединение людей, взаимодействующих в совместной деятельности и вступивших в определенные и межличностные отношения. Сложные социальные организации могут включать в себя многочисленные группы, в этих группах как и в самих организациях проявляются различные феномены и механизмы.
Классификация групп:
Большие группы:
А). организационные (объеденены общим признаком)
Б). неорганизованные
2. средние группы (факультет)
3. малые группы (от нескольких человек до нескольких десятков)
4. первичные и вторичные
Рабочая группа оказывает большое влияние на мотивацию не только ее членов, но и самого руководителя. С развитием в конце XIX в. социологии, а затем социальной психологии влияние группы на эффективность производства стало объектом специальных научных исследований. Что же представляет собой первичная рабочая группа?
Первичная рабочая группа — это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.
Оптимальной с точки зрения эффективности деятельности обычно считается группа в 7 человек (или 7+2). Однако в зависимости от характера деятельности и интересов группа может насчитывать от 2 до 15 членов. На основе первичных рабочих групп строятся и вторичные рабочие группы — коллективы более высокого уровня, например отдела, цеха, предприятия, объединения и т.п. Между членами вторичных групп нет регулярного контактного взаимодействия.
Отличительными признаками формальной группы являются:
- четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы;
- общие для группы задачи (цели);
- жесткое определение и распределение ролей;
- однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.
Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.
Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена позиции отношений “власть – подчинение”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия. Неформальная структура, основанная на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении, отражает неформальную сторону.
Групповые процессы – это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), а также организационные процессы – образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.
Понятие и виды организаций.
Организация это – 1. Социальный процесс; 2. Специфический социальный объект; 3. Функция управления; 4. Степень внутренней упорядоченности, согласованности частей целого; 5. Спецификация социальной системы (системы отношений) объединения людей для определенных целей, вхождение в которую накладывается на поведение индивида существенные ограничения; 6. Это скоординированные образы, состоящие по меньшей мере из 2 и более человек, которые работают для достижения общей цели.
Признаки организации:
Наличие цели
Наличие организационной структуры, т.е. системы взаимодействия внутри организации. Устойчивые связи, выраженных в способах распределения полномочий и ответственности между подразделениями.
Конкретное воплощение общной власти (феномен лидерства, руководства);
Совокупность функциональных положений и социальных ролей;
Нормы регулирования отношений между сотрудниками;
Формализация значительной части целей и отношений (планы, отчеты)
Наличие организованной культуры, принятой в данной организации, совокупность ценностей и поведенческих норм, разделяемых ее сотрудниками.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей
Единой классификации организаций нет. Возможна классификация по цели, ресурсам и их сочетанию и объединению.
Организации разделяются на формальные и неформальные.
Организации имеющие целью выпуск конечного продукта или услуг называются производственными организациями.
Организации имеющие целью оказание услуг чаще всего называют предприятиями сферы обслуживания.
Организации, оказывающие услуги двум и более организациям (или физическим лицам) и при этом выполняющие роль третьего лица, называют посредническими организациями.
К наиболее распространенным непроизводственным организациям относятся:
государственные (правительство, вооружённые силы, …)
общественные (политические партии, объединения …),
культурные (образовательные фонды, музеи …),
военные (общества ветеранов, армия …),
спортивные (клубы, ассоциации, лиги …),
религиозные (церковь, секты …),
преступные (финансовые пирамиды, бандитские формирования …),
и другие.
Существуют организации смешанного характера, где нижестоящие организации входят в вышестоящие как ресурс (например: трест, объединение, министерство).
К организациям смешанного характера следует отнести государство. Цели государства, как организации, частично изложены в конституции, а также военной доктрине и других документах.
В области общественных наук организация изучается несколькими дисциплинами, наиболее распространёнными из которых являются социология, экономика, политология, психология. В более широком значении организациями занимаются такие науки, как организационные исследования, организационное поведение и организационный анализ. Таким образом, существуют несколько различных теорий, причём некоторые из них совместимы, некоторые являются конкурирующими.
Само слово происходит от греческого слова органон, означающего «инструмент». Этот термин используется в повседневной речи и научной терминологии в нескольких значениях.
Организацией могут называть:
Организация, как деятельность — по созданию, объединению, поддержанию и контролю процессов необходимых для подготовки и создания объекта.
Организация, как процесс — деятельность по созданию и совершенствованию структуры и правил функционирования ее элементов.
Организация, как субъект (юридическое лицо), предприятие и государственный орган (организация в качестве постоянной структуры).
Организация как институт (организация, как фактически существующая в обществе, но официально не зарегистрированная структура).
Другие подходы к классификации
Политические организации
Религиозные организации
Экономические организации
Спортивные организации
Военные организации
Научные организации
Международные организации
Биологические организации
Механический подход в теории организации.
Основатель Фредерик Тейлор. Основа механ подхода – устройство организации рассматривалось подобно устройству машины. Тейлор рассматривал организацию, как конструирование механического устройства. Механистическая теория использует теорию бихевиоризма, люди рассматриваются как дополнение к машинам.
Бюрократический подход к построению структур управления организацией.
Автор модели Макс Вебер (1941). В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Принципы бюрократии М. Вебера:
1. Аппарат управления (организация) есть рационально созданный инструмент или средство для достижения ясно выраженных групповых целей. Структура и принципы организации должны строго отвечать этим целям.
2. Задачи аппарата (допускается, что они могут быть сформулированы адекватно групповым целям) расчленяются на возможно простейшие операции; организация строится строго по иерархическому принципу.
3. Каждый служащий подчиняется вышестоящему должностному лицу и несет ответственность, как за свои действия, так и за действия подчиненных ему служащих.
4. Деятельность всех служащих регламентируется системой правовых предписаний, определяющих объем их служебных полномочий.
5. Отправление властных функций основывается на факте пребывания в должности (этого требует третий принцип), а также на специальных знаниях и навыках служащих.
6. Служащие действуют беспристрастно, «обезличенно»; это необходимо для того, чтобы цели организации не подменялись и не искажались по произволу отдельных должностных лиц, для обеспечения сменяемости служащих.
Изъяны: прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Достоинства: показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.
Управленческая деятельность осуществляется постоянно, а не ситуативно
Точно определена сфера власти и компетентности каждого уровня в аппарате управления
Иерархия власти, основан на принципе контроля за деятельностью сотрудников
Выполнение строго определенных функций. Чиновник отделен от должности, а должность от чиновника
Управление и функции строго регламентируются и фиксируются документально.
В бюрократическом подходе управленческая деятельность представлена как особая профессия и поэтому должна существовать программа по подготовке чиновников.
Структурно функциональный подход в теории организаций.
Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, а значит, способствовать адаптации системы в целом: повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с другими организа-циями (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутрен-них связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Если подразделе-ние организации не выполняет функциональных требований, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению орга-низационных целей, то это подразделение следует считать дисфункци-ональным и реорганизовать.
1. Подсистема адаптации. Эта подсистема управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и орга-низует сбыт и получение прибыли, должна ориентировать организа-цию по отношению к внешней среде и способствовать активному поло-жительному обмену между отдельными единицами внешнего окруже-ния и организацией. Парсонс полагает, что подсистема адаптации - это экономическая подсистема, так как основой выполняемой ею функции являются экономические контакты, действия и взаимодействия. Если подсистема не выполняет свою функцию, организация не может суще-ствовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ре-сурсов из системы.
2. Подсистема достижения целей - важнейшая системная едини-ца организации, поскольку она мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, ориентируя их на достижение основных организационных целей, путем координирующего воздействия соединяет все части организации в единое целое.
3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов) целесообразно рассматривать вместе, так как процессы формирования этих подсистем схожи и на многих этапах характеризуются не-разрывным единством. Эти подсистемы должны обеспечивать не толь-ко внутреннюю целостность организации как системы, но, что еще более важно, распределение функций между отдельными системными единицами, т.е. создание и поддержание в рабочем состоянии системы социальных ролей, а также сопряженности отдельных функций. Кроме того, подсистема поддержания образцов цементирует лояльность чле-нов организации по отношению к организационным нормам и требова-ниям.
Современные тенденции в исследовании организаций.
Современные тенденции развития управления рождают и новые требования к менеджеру. Возникает понятие менеджер исследовательского типа. Что это такое и в чем его особенность?
С практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков.
Исследователи должны:
• иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами;
• обладать знаниями современных методов и техники управления;
• обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа;
• иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей;
Кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать новации в организации.
Выполнение этих требований определяет необходимость специального подбора и подготовки исследователей, поскольку от результатов их деятельности в значительной степени зависит эффективность работы предприятия. Подготовка таких специалистов осуществляется заблаговременно и сопровождается стажировкой исследователей в процессе разработки новой модели системы управления.
Каждый менеджер проявляет в своей работе черты индивидуальности. Но всегда существует нечто общее, которое определяется особенностью деятельности и условиями, в которых она осуществляется. Современные условия управления – это, прежде всего, потребность в исследованиях. Эта потребность реализуется в самых различных проявлениях - организации, методологии и пр. Но одним из последствий реализации этой потребности является возникновение менеджеров, которых можно назвать менеджерами исследовательского типа.
Их особенность - обостренное внимание исследовательскому подходу к решению всех проблем, разработке управленческих решений. Но в более детальном представлении можно выделить следующие черты менеджера исследовательского типа:
1) Проблемное видение мира, способность распознавать проблемы там, где для других все ясно.
2) Умение превентивно, т.е. тогда, когда они еще в зародыше, ставить проблемы.
3) Системное и панорамное восприятие действительности, процессов функционирования и развития управляемого объекта.
4) Умение воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, отличные от собственных или даже противоположные им.
5) Способность делать верные и удачные заключения при дефиците информации.
6) Развитая психологическая саморегуляция, определяющая отношение к проблемам и их оценку.
7) Способность к имитации функций различных членов коллектива.
8) Психологическая проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют в деятельности или демонстрируют. Компенсатором проницательности является психодиагностика.
9) Инновационность и безинерционность мышления, способность выйти за границы формального, привычного, проверенного, традиционного.
10) Аттрактивность - способность привлекать людей к совместной деятельности не прибегая к средствам материального или административного принуждения.
11) Способность быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или переходе к решению принципиально новых задач.
12) Умение делегировать не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера.
13) Способность к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на формальной субординационной основе, а путем «ухода в тень», умением обратиться за советом и помощью.
Все эти свойства существуют не каждое само по себе, и не в разрозненной хаотической совокупности, а в системе взаимодействия. Именно это и характеризует менеджера исследовательского типа.
Теоретико прикладные основы управления организацией.
В основе метода менеджмента лежит диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии.
Метод менеджмента – это научный анализ поведения человека в организации, взаимосвязь и взаимное влияние человека и организации.
Особенно важным в менеджменте является метод системного анализа, утвердившийся в середине XX в., ему предшествовало создание школы математической логики (У. Джевонс и Э. Шредер), а в последующем разработка метода линейного программирования, возникновение кибернетики как науки об управлении сложными динамическими системами.
Методологической основой менеджмента выступает экономическая наука, формируя мировоззрение руководителей и исполнителей в производственном процессе.
Общими основами методологии менеджмента являются диалектика, абстрагирование, системный подход и принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Рыночные отношения требуют нового подхода к управлению. Прежде всего это касается методологических основ менеджмента, использования всего передового, что достигнуто мировой наукой и практикой: экономической теорией, социологией, психологией, педагогикой, математикой, кибернетикой, медициной и пр.
Достигнутый уровень знаний методологических основ менеджмента позволил ряду ученых прийти к определению предмета менеджмента как науки, исследующей законы и закономерности жизнедеятельности организации и отношения работников в процессе управления.
Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии.
Системный подход является основой методологии менеджмента, реализующей главные методологические принципы познания.
Методологический принцип – основополагающая идея, основное положение теории, отражающее системное, совокупное действие объективных законов развития природы, общества, мышления и направляющее деятельность исследователя в избранной им предметной области.
К числу основных методологических принципов познания, которые реализуются в системном подходе, относят: принцип единства теории и практики; принцип определенности; принцип конкретности; принцип познаваемости; принцип объективности; принцип причинности; принцип развития; принцип историзма.
Характеристика систем управления персоналом современной организации.
«Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.
структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
ü планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
ü набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
ü отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
ü определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
ü профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
ü обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
ü оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
ü повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
ü подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
ü трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
ü занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением .
Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.
Обычно выделяют три уровня управления предприятием (рис.1.3), которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.
Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.
Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.
Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.
Основные положения системы управления персоналом
Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление (рис. 1.4).
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.
Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
· установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
· обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
· оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем ( рис.1.5).
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.
Психологические составляющие деятельности эффективного руководителя организацией.
основные личностные особенности (качества), которыми должен обладать руководитель.
1.Высокая компетентность в определённой профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система, образование, медицина и другие), так как руководитель не вообще управляет людьми, а руководит их деятельностью по решению профессиональной задачи.
Нужно отметить, что руководителю приходится владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономике, право, философии, педагогике, психологии и физиологии, этике, ораторского искусства, логике и других. Такие руководители чётко ставят цели деятельности, умеют обосновать и организовать свой коллектив для достижения этих целей.
2.Социальная направленность деятельности. Как официальное лицо руководитель должен хорошо знать законодательные и нормативные акты, которые регламентируют деятельность организаций (групп), к числу которых относится и его коллектив. Соответственно, руководитель должен хорошо разбираться в основных тенденциях развития современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства и общества.
3. Организаторские способности. Умение организовать совместную работу людей - одно из основных личностных качеств руководителя. Однако совмещать решения организационно-технических задач с работой с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиваться исполнения этого от других. Это самый лёгкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всё равно всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчинённые отвыкли от самостоятельности, не могут или не хотят самостоятельно принимать решения.
Можно выделить следующие психологические свойства личности, формирующие организаторские способности руководителя:
склонность к организаторской деятельности (потребность в ней и активность при её выполнении);
требовательность (способность предъявлять к подчинённым адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации);
критичность (способность обнаружить и выразить значимые для данной производственной задачи отклонения и нарушения);
практическая направленность ума (овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применить их в процессе управленческой деятельности);
способность воспринимать психологию управляемой группы (коллектива) и адекватно на неё реагировать;
психологический такт (наличие чувства меры во взаимоотношениях с подчинёнными, партнёрами, вышестоящим начальством).
Интеллектуальные свойства. К ним относят наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределённость внимания. Менеджеру необходимо постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в различных, часто изменяющихся, непредвиденных ситуациях, которые нередки в деятельности руководителя.
Умение поддерживать свой авторитет. Авторитет руководителя (его влияние, власть) основывается, во-первых, на занимаемом им официальном статусе, должности и власти; во-вторых, на признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.
Наибольшим авторитетом и признанием пользуется руководитель-лидер, в поведении которого присутствуют вышеуказанные свойства и который воздействует на людей не только правовыми полномочиями, но и нравственным влиянием своей индивидуальности.
Высокие моральные качества. Мы уже писали о том, что в период построения гражданского общества и правового государства руководители в своей работе должны опираться на принцип гуманизма. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчинённых ему людей. Ошибкой было бы ограничивать общение с подчинёнными только служебными вопросами (нужно интересоваться их личными проблемами, семьёй, здоровьем, мнением сотрудников по разным вопросам, внимательно выслушивать их).
Имидж руководителя. В современном мире существуют требования к внешнему облику руководителя, так как он не только общается с подчинёнными, но и осуществляет функцию представительства руководимого им коллектива перед лицом других социальных организаций (групп). Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры, вид и культура одежды - всё это элементы его имиджа, который является важной составляющей его авторитета.
Руководители любого звена, по мнению М. Вудкока и Д. Френсиса [4], для эффективной деятельности должны обладать следующими навыками и способностями:
способность управлять собой;
разумные личные ценности;
чёткие личные цели;
упор на постоянный личностный рост;
навыки и упорство в решении проблем;
изобретательность и способность к инновациям;
высокая способность влиять на окружающих;
знание современных управленческих подходов;
способность руководить;
способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
умение обучать и развивать подчинённых.
Психологический анализ организационного лидерства.
Руководитель, лидер - это та фигура, которая оказывает наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т.д. Поэтому проблемам лидерства и власти посвящено большое количество исследований.
Начиная с античных времен и до настоящего времени интерес к этой теме не убывает. Проблема лидерства в управлении организацией активно изучается уже более 50 лет. В настоящее время для практиков и теоретиков доступны сведения о более чем несколько десятков тысяч независимых исследований только за указанный период. Однако до сих пор не сформулированы единые однозначные критерии, позволяющие выделить эффективных и неэффективных лидеров. Даже имеющая широкое распространение терминология и то нередко подвергается сомнениям и критике по поводу корректности и правомочности ее использования. Можно даже утверждать, что определений лидерства столько же, сколько и людей, занимавшихся исследованием этого вопроса.
Под лидерством чаще всего понимается способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. То есть, в дальнейшем под лидерством мы будем понимать характеристики, присущие индивиду, позволяющие ему влиять на поведение других людей для достижения целей.
Термин "власть" также трактуется очень широко. Только в современной политологии существуют следующие концепции и подходы к рассмотрению власти: биологический, антропологический, психологический, социологический и философский. В каждом из них имеются свои направления исследования, в которых используются свои определения.
Рассмотрим основные теории лидерства, объясняющие феномен влияния одних людей на поведение других в современных организациях.
1)Теории личностных качеств лидеров.
Согласно этих теорий, обосновывается перечень наиболее общих черт (качеств), который свойственен эффективному лидеру, и который отличает его от тех, кого он ведет за собой. В качестве примера подобных теорий, приведем теорию Р. Стогдилла, где выделяются следующие качества:
физические качества - активный, энергичный, здоровый, сильный;
личностные качества - приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
способности - контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Широко известна типология людей по отношению к власти Б.Рассела, которая также основана на личностных качествах. Согласно этой типологии всех людей можно условно разделить на 4 группы:
люди, имеющие такие определяющие черты характера, как настойчивость в достижении цели, веру в собственные силы, целеустремленность, и открыто проявляющих свое стремление к власти;
люди, обладающие робостью, склонностью к подчинению другим, неуверенностью в себе, в своих силах и возможностях;
люди, ведущие себя ситуативно: в одних случаях стремящиеся к власти, в других - к подчинению другим;
люди, имеющих мужество отказаться от подчинения другим, не желающих командовать, стремящихся уйти от политики и не участвующих в ней. Они ищут и находят приложение собственным силам в науке, искусстве, творчестве.
2) Поведенческие (бихевиористские) теории лидерства.
Делают акцент на вопросах обучения эффективным формам поведения; и определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:
Поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие.
Поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой.
Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождаются более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы.
3) Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе.
Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он предлоложил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.
Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Ф. Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации).
Фидлер выделил 3 группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:
Взаимоотношение руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
Характер регламентации труда.
Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.
В соответствии с этим Ф. Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности:
приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования).
изменить ситуацию.
4) Теории харизматических качеств лидеров.
В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:
практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая;
преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;
нетрадиционное поведение.
Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладают харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способностью работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов.
5) Теория "партисипативного" управления.
Предполагает партнерские "соучаствующие" отношения руководителей и подчиненных:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;
создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.
Понятие и основные направления работы с персоналом организации.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Рекрутинг и отбор персонала: принципы и методы.
Раньше рекрутеры занимались подбором персонала для военной службы. Сегодня их услуги расширились, так как рекрутеры используются для найма людей в компании, практикующие совершенно разные виды деятельности. Их задача принять на работу человека, который обладает высоким профессионализмом и сможет поднять трудовую деятельность на новый уровень. Таким образом, рекрутмент это мощный инструмент, направленный на улучшение эффективности компании и на ее успешность.
Скрининг – поверхностный подбор по формальным требованиям (образование, пол,возраст)
Прямой рекрутинг является самым популярным. Именно его использует большинство компаний. Он подразумевает поиск людей определенной профессии с необходимым опытом работы в соответствующих отраслях. Под специалистами имеются в виду уже работающие профессионалы, а не те, которые дают свои объявления на бирже труда.
Хэдхантинг это тоже поиск персонала, который направлен на привлечение к работе в новой компании. В отличие от прямого рекрутинга он характеризуется стремлением нанять определенного человека. Как правило, это специалист, который занимает высокую должность на каком-то предприятии. Цель рекрутера переманить его в другую организацию, заинтересовав перспективами, более высоким окладом.
Алгоритм отборочного процесса:
1 блок: изучение характера работы;
2 блок: какими способностями должен обладать работник;
3 блок: составление профиля требований к квалификации работников;
4 блок: нахождение наиболее эффективных средств и методов для выявления этих способностей у претендента.
Виды отборочных продцедур:
Анализ информации биографического характера
Интервью
Психо диагностическое тестирование
Оценка результативности труда персонала.
Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую в целях выявления соответствия его деятельности определенным требованиям.
Задачи оценки деловой активности работника состоят в выявлении его трудового потенциала, в степени использования этого потенциала, соответствия занимаемой должности, с тем, чтобы определить ценность данного работника для предприятия.
Мониторинг – это составная часть управления, которая заключается в непрерывном наблюдении и анализе деятельности экономических объектов с отслеживанием динамики изменений. Мониторинг профессионального роста - это процесс непрерывного научно обоснованного диагностико-прогностического отслеживания изменений в профессиональной деятельности с целью включения результатов наблюдений в управление их профессиональным становлением.
Цель мониторинга состоит не только в том, чтобы получить конкретную картину изменений, происходящих в процессе профессионального становления сотрудника в определенный момент, но и проследить тенденции, предвидеть возможные пути управленческой деятельности, направленной на поддержку и развитие положительных тенденций. Мониторинг основан на следующих принципах:
непрерывность (целостная, динамически развивающаяся система, в которой происходят структурно-функциональные перестройки, носящие не только количественный, но и качественный характер);
научность;
деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спор-тивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.
Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения— это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.
Аттестация персонала
Аттестация:
1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.
2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.
Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям.
Существует несколько типов аттестации (оценки): 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) 2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. 3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров:
по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика);
с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки);
с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования). Основные психологические правила аттестации :
1) Обязательное сообщение результатов работнику.
2) Оценку нельзя соединять с критикой.
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.
страница 1страница 2 ... страница 4страница 5
скачать
Другие похожие работы: