Vi никулинские чтения

Т.П. Тимошина

Северо-Казахстанский государственный университет им. М. Козыбаева
К ВОПРОСУ О ДИАГНОСТИКЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ В ВУЗЕ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ Ч. ХЭНДИ
Другой подход к анализу организационной культуры основан на модели, разработанной Ч. Хэнди, которая различает четыре «идеологии» культуры. Данный подход подразумевает согласование организационной культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология.

Культура власти (В). Данный тип зависит от центрального источника власти и распространяется в виде волн (или паутины). Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Эта культура опирается: на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями).

Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, действующим в различных сферах. Они могут быть и эффективными, и не быть таковыми. Чтобы ужиться, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться ее политикой, быть уверенным в себе, а не в других членах, способным выдержать конкуренцию и должен быть нацелен на результат.

Культура роли (P). Олицетворением является классическая бюрократия, т.е. основным источником силы является сила положения. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связующим звеном управления. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ролевая культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающийся личный вклад. Этот тип организации успешно действует в стабильном окружении, предсказуемом и контролируемом, со стабильным рынком и где жизненный цикл продукта длителен, т.е. там, где стабильность производства важна, где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений.

Культура задачи (З). Культура сориентирована на проект или работу (например, в матричной структуре), ее можно представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в ее узлах.

Основное внимание уделяется скорейшему завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий.

Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения, стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть реформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, так как каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Культура задачи подходит там, где есть конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудность достижения профессионализма. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет людей и ресурсы по проектам и сохраняет незначительный контроль над работой. Это хорошо действует тогда, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если ресурсы ограничены, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать и результаты, а руководители групп конкурируют за ресурсы, используя политическое влияние. Моральный уровень группы надает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре.

Культура личности (Л). Данный тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), если есть некоторая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов без какой-либо цели.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями сотрудников организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это, обычно, сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются (например, адвокатские кон­торы, дизайнерские услуги и т.д.)

Анализ организационной культуры по данной методике также осуществляется на основе вопросника, который приведен ниже. Оценка существующего и предпочтительного типов организационной культуры осуществляется аналогично модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (ОСАI). Результаты диагностики, проведённой на экономическом факультете вуза в январе 2012 года, приведены на рисунке 1 - профиль организационной культуры в общем виде (по средним оценкам).

Вопросник для диагностики типа организационной культуры, по Ч. Хэнди

Необходимо в цифровом выражении, исходя из максимума 100, в результате сложения типов культуры В+ Р+ З+ Л = 100 присущих нашей организации – СКГУ им. М. Козыбаева заполнить колонки: (3) В настоящее время и (4) Предпочтительно.

Тип культуры	Элементы культуры	В настоящее время	Предпочтительно
1	2	3	4
1. Хороший начальник
В	Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Р	Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям
З	Избегает противоречий и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы
Л	Заботится о личных нуждах других, используя свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
	Всего	100	100
2. Хороший подчиненный
В	Трудолюбивый, угодливый и преданный интересам своего начальника
Р	Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника
З	Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает свое первенство другим, более компетентным и способным
Л	Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает
	Всего	100	100
1	2	3	4
3. Хороший член нашей организации, прежде всего, выполняет
В	Личные приказания начальника
Р	Обязанности и следует привычным образцам поведения личности
З	Действия, требования, вытекающие из профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов
Л	Действия, соответствующие личным интересам
	Всего	100	100
4. Люди, которые преуспевают в нашей организации
В	Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Р	Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
З	Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Л	Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
	Всего	100	100
5. Отношение нашей организации к сотруднику
В	Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Р	Временем и усилиями сотрудников распоряжаются в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
З	Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Л	Как к интересному и ценному человеку со своими правами
	Всего	100	100
1	2	3	4
6. Сотрудниками управляют и на них влияют
В	Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Р	Безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
З	С помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Л	Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
	Всего	100	100
7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого
В	Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в нашей организации
Р	Если ему предписано руководить другими
З	Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Л	Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям
	Всего	100	100
8. Основание для постановки задачи
В	Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Р	Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе
З	Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы
Л	Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации
	Всего	100	100
1	2	3	4
9. Работа совершается из-за:
В	Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Р	Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью нашей организации или системе
З	Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Л	Любви к работе ради самой работы и интерес, и уважение к запросам и ценностям других сотрудников
	Всего	100	100
10. Люди работают вместе…
В	Когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Р	Когда координация и обмен определяются формальной системой
З	Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Л	Когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает на соревнование
	Всего	100	100
11. Соперничество
В	За личную власть и выгоду
Р	За положение с высоким статусом в формальной системе
З	За максимальный вклад в выполнение задачи
Л	За внимание к чьим-либо личным запросам
	Всего	100	100
12. Конфликт
В	Контролируется вмешательством высшего руководства и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Р	Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
1	2	3	4
З	Разрешается через обсуждение качества результатов работы
Л	Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
	Всего	100	100
13. Решения принимаются
В	Лицом, обладающим большей властью
Р	Лицом, которое обязано это делать
З	Лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Л	Лицами, которые вовлечены в процесс решения проблемы и на которых влияет результат
	Всего	100	100
14. Соответствующее управление и информационная структура
В	Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Р	Директивы распространяются сверху вниз, и информация идет вверх, в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен
З	Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу. Причем те, кто понимают лучше всего проблему, определяют требующиеся ресурсы и необходимую поддержку от других подразделений организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и распределение ресурсов по уровням. Структура должна изменяться в соответствии с природой задачи и местом ее решения
1	2	3	4
Л	Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни вкладов, необходимых для сохранения нашей организации. Эти задачи определяются общим соглашением
	Всего	100	100
15. На окружение реагируют так, словно это
В	Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам подвержен эксплуатации
Р	Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена, а конфликты решаются путем переговоров и компромиссов
З	Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Л	Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться нашей организацией, чтобы использовать ее как место работы или игры для удовольствия и роста членов нашей организации
	Всего	100	100